La profesora Anabella Dávila debe ser una de las personas que más han escrito sobre cultura organizacional latinoamericana. Junto con su colega Marta Elvira plantearon en 2005 que uno de los principales desafíos de la gestión de personas de esta parte del mundo era compatibilizar su tradicional foco centrado en las personas, con un nueva preocupación por el desempeño de las organizaciones. La idea de fondo era plantear la necesidad de modernizar las prácticas de recursos humanos compatibilizándolas con el humanismo que subyace a las tradicionales relaciones empleador – trabajador.
La propuesta es razonable porque, a diferencia de lo que ha pasado en casi todo el resto del mundo, en el subcontinente prácticamente no ha comenzado la exploración formal de cuáles prácticas de gestión de personas resultan más efectivas para el logro de los objetivos de las organizaciones. En otras palabras, no se ha logrado pasar de una etapa donde abundan las afirmaciones generales del tipo “las personas son el activo más importante de la organización”, a otra donde se realiza un estudio sistemático de cuáles modos de seleccionar personas, de entrenar, definir compensaciones son más efectivas para alcanzar metas relevantes para las empresas.
En el resto del mundo, los últimos 30 años se ha desarrollado con fuerza la llamada gestión estratégica de personas. El tema fundamental de esta sub disciplina es la relación entre estas diferentes prácticas de gestión y el desempeño organizacional, de forma de averiguar si ellas influyen o causan mejorías relevantes en indicadores financieros, como la rentabilidad, y no financieros, como el mejoramiento de la calidad de servicio. Se han realizado cientos de estudios, influenciados claramente por el trabajo realizado en Estados Unidos desde principios de los años noventa.
- En este esfuerzo, Latinoamérica aparece claramente en desventaja comparado no sólo con naciones desarrolladas como Estados Unidos, sino que con países emergentes europeos, asiáticos y de Oceanía.
- En ese continente, Nueva Zelanda y Australia han jugado un rol preponderante. Se han realizado estudios comparativos internacionales sobre la utilización de prácticas de gestión y, desde 1966, se publica el Asia Pacific Journal of Human Resources, que ha difundido múltiples investigaciones sobre la utilización de prácticas de gestión y su influencia en el desempeño organizacional.
- En Europa; existen publicaciones referidas a Inglaterra, Irlanda, Turquía, España y Bélgica. En Asia; India, Irán, Corea, Taiwan, Singapur y Tailandia. En China, recientemente los autores Kim, Wright y Su han publicado un recuento de 18 años de investigaciones sobre gestión estratégica de recursos humanos en dicho país.
A estas alturas, ya se han publicado meta análisis y compilaciones de estudios donde ya se puede ver qué se ha obtenido con todo esto. Y los resultados son de dulce y de agraz; por una parte, existe abundante evidencia de que el modo como se gestionan a las personas sí tiene un impacto en los resultados. Sin embargo, este esfuerzo se ha enfrentado con una serie de dificultades teóricas y metodológicas. Y la relación al parecer no sería directa, unidireccional ni del tamaño que se podría haber esperado. En otras palabras, la influencia no es tan fuerte como suponían los más optimistas, estimándose que el mayor uso de ciertas prácticas de gestión de personas aumenta el desempeño organizacional en 0.2 desviaciones estándar. Modesto. A juicio de algunos, estadísticamente poco significativo pero relevante en términos gerenciales.
Por otra parte, se ha encontrado que la relación causal entre sistemas de gestión de personas y el resultado organizacional también puede ser inversa; así como un buen sistema de recursos humanos ayuda a tener buenos resultados, tener buenos indicadores (de rentabilidad, por ejemplo), aumenta las probabilidades de tener buenas prácticas de capacitación, beneficios, remuneraciones, etc.
A decir verdad, los hechos están lejos de demostrar que las personas son el factor más importante en el éxito organizacional. Sin embargo, ha habido avances y eso no se puede negar. Se tiene que seguir investigando, no hay duda. Es fundamental que Latinoamérica se incorpore al debate y alimente la discusión con una visión propia sobre la base de su cultura e historia. Y de esa forma dar respuesta al foco en el desempeño que hablaban Elvira y Dávila.
También es relevante no descuidar el foco que tradicionalmente ha tenido la gestión de recursos humanos en esta parte del mundo. Después de todo, el centro de la disciplina son las personas, y claramente los cambios laborales de los últimos años le han impuesto exigencias adicionales al trabajo en América Latina. A los problemas tradicionales de precariedad del empleo, informalidad y baja productividad se han sumado los desafíos nuevos producto de la globalización.
Según un estudio publicado este año en Industrial Relations, aproximadamente uno de cada 5 trabajadores en Estados Unidos tiene un desorden de personalidad que afecta su carrera y su ambiente laboral. Nada hace pensar que la situación vaya a ser diferente en los países de América Latina. En especial, Chile presenta una altísima prevalencia de trastornos por ansiedad y depresiones, teniendo una de las cargas de enfermedades mentales más altas del mundo. Asimismo, es uno de los países latinoamericanos con menores índices de felicidad y, a la vez, uno de los que presenta mayor desigualdad en el mundo. Todo lo anterior, a pesar de que sus indicadores de desarrollo son de los mejores en Latinoamérica.
Para dar cuenta de este doble foco que nos plantean Elvira y Dávila se necesitan ejecutivos de recursos humanos que estén dispuestos a construir organizaciones exitosas pero saludables, y que puedan demostrar (en los números y no sólo en el discurso) que la gestión de personas puede hacer una diferencia. ¿Habrá llegado el momento del cambio?
Elvira, M. & Davila, A. (2005) Emergent directions for human resource management research in Latin America. The International Journal of Human Resource Management 16 (12): 2265 — 2282
Ettner, S. ,Maclean, J. & French, M. (2011) Does Having a Dysfunctional Personality Hurt Your Career? Axis II Personality Disorders and Labor Market Outcomes. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society 50(1):149-173
