domingo, 29 de agosto de 2010

El razonamiento de un delincuente de cuello y corbata

Patrick Kuhse es un ex ejecutivo financiero norteamericano que, luego de ser fugitivo internacional y pasar una temporada en la cárcel por soborno, lavado de dinero y conspiración, en la actualidad se dedica a contar su experiencia en empresas y universidades como Harvard, Stanford y el MIT. Mientras cumplía su condena, trató de reconstruir el proceso a través del cual pasó de ser un exitoso hombre de negocios, con un matrimonio feliz y una prometedora carrera a convertirse en un prófugo que mantuvo tres años a su familia engañada con la idea de que era víctima de una injusticia. Decidió entonces investigar cómo habían caído sus compañeros de celda e identificó ocho errores críticos de pensamiento;
  • Merecimiento: Una creencia general de que “el mundo me debe algo”, “Yo me merezco lo mejor”
  • Ultra-optimismo: Un sentido de invulnerabilidad. Con mi conducta no tendré inconvenientes, no tiene desventajas.
  • Racionalización: Una justificación moral para su comportamiento; “Yo soy ético, por lo tanto todo lo que hago es ético”
  • D.A.I.U.: Decisiones aparentemente irrelevantes o urgentes, que se toman sin considerar las posibles consecuencias
  • “Victimitis”; considerarse siempre la víctima (de la sociedad, familia, el trabajo o del mundo) y siempre culpando a otros
  • Flojera: Siempre tomar el camino corto
  • Desconexión de los afectos: Dejar de escuchar a los demás. Ser rápido para criticar, pero totalmente reacio a recibir la crítica
  • Ética condicional: Tener un conjunto distinto de ética para diferentes situaciones. Dejar que la situación dirija nuestra ética, no al revés.
Kuhse llegó a estos ocho errores luego de un proceso de introspección y de comparar su experiencia con sus compañeros de celda. Además de la valentía que necesitó para llevar a cabo este proceso, sus hallazgos son valiosos porque complementan, desde la perspectiva de los infractores, los diferentes descubrimientos surgidos desde el estudio de la toma de decisiones, que señalan que mucho del comportamiento poco ético está relacionado con el modo como utilizamos nuestros procesos cognitivos o con características propias de nuestro hardware para analizar la información. También nos dan una interesante señal sobre el potencial de investigar los procesos cognitivos recurriendo directamente a quienes quebrantaron lo que la sociedad define como aceptable.

lunes, 23 de agosto de 2010

Conociendo el estilo chileno para gestionar personas

Diferentes estudios han planteado, desde la década de los noventa, que las características históricas y culturales del país han determinado que la relación tradicional entre personas y organizaciones se haya basado en el paternalismo, la existencia de una jerarquía respetada y el conformismo. Este modelo ha sufrido importantes cambios en las últimas décadas, lo que ha llevado al planteamiento de una transición hacia una relación más impersonal y basada en la eficiencia y el mérito (Rodríguez, 1991).
Los mismos estudios han planteado una tensión entre individualismo y gregarismo. Rodríguez, Bozzo y Arnold (1989) plantearon sobre que en la cultura chilena es posible ser solidario, pero sin perder su centro individual. En esta dirección, Abarca, Majluf y Rodríguez (1998) plantearon que el estilo de administración chileno favorece la conducta individualista sobre formas gregarias de incentivos, reconocimiento y participación. El individualismo sería la norma, mientras que el trabajo en equipo sería la excepción.
Otros estudios han destacado la alta distancia con el poder como un rasgo de la cultura latinoamericana, incluyendo a Chile (Dávila y Elvira, 2005). Esta distancia, en parte, sería reflejo de la distancia social entre superior y subordinado, y afectaría en prácticas como la dificultad para delegar autoridad, para descentralizar y entregar poder para la toma de decisiones.
Gómez y Rodríguez (2006) indican el fuerte sentido de jerarquía presente en el contexto organizacional chileno, donde los subordinados asumen acríticamente las opiniones, mandatos e instrucciones de quienes tienen poder y se acepta ser controlado estrechamente y supervisado en aras de ser aceptado.
Más recientemente, Rodríguez y Gómez (2009) han señalado que algunos de los elementos principales de una definición compartida de la dinámica del trabajo en Chile son;

Pérez (2008) plantea la experiencia de inseguridad laboral como una característica de las relaciones empresa – trabajadores.
Rodríguez (1991) en un trabajo que se ha convertido en uno de los más importantes que se han realizado sobre cultura organizacional chilena, señaló que el modelo se encontraba en transición. Indicó, por ejemplo, la creciente aplicación de una racionalidad técnica en el proceso de reclutamiento y selección.
Rodríguez también señaló que el trato paternalista de protección a cambio de lealtad estaba en retirada, siendo reemplazado por un modelo que preconiza una relación impersonal, en que la racionalidad y la funcionalidad determinan el comportamiento que tendrá cada individuo en la organización. En su descripción, donde comparó el estilo latinoamericano - chileno con el japonés y el estadounidense, planteó al aumento del individualismo en las relaciones con la empresa y a la presencia de comunicaciones verticales y específicas en lo formal, complementadas con otras instancias informales amplias y grupales.
Indicó además la existencia de responsabilidades difusas en los cargos y una participación casi inexistente en la toma de decisiones, planteando que la incorporación de trabajadores más jóvenes y mejores niveles educacionales podría hacer cambiar esa situación.

  • La existencia de gran presión de trabajo, ejercida por los jefes y gerentes
  • Foco sostenido en altos niveles de eficiencia organizacional, como un elemento aislado, que usualmente no considera a las personas
  • Inexistencia de autonomía en el trabajo y empoderamiento
  • Consideración de que la lealtad, la dedicación, la observancia y el profesionalismo son cualidades deseadas en los trabajadores

Los planteamientos presentados por todos estos autores, además de concordantes entre sí, tienen en común que están basados en observaciones cualitativas y recurriendo a observadores externos a la relación laboral. Complementar estas opiniones desde la perspectiva de los ejecutivos que aplican las prácticas de gestión de personas y de los trabajadores, permitiría tener una visión global del estilo nacional y ver eventuales cambios, luego de dos décadas en que el auge de la gestión de recursos humanos ha sido notable en el país.


Abarca, N., Majluf, N. y Rodríguez, D. (1998) Identifying Management in Chile. International Studies of Management & Organization 28 (2): 18.
Dávila, A. & Elvira, M. (2005) Cultura y Administración de Recursos Humanos en América Latina. Universia Business Review -Actualidad Económica. Primer Trimestre
Gómez, C. & Rodríguez, J. (2006). Four keys to Chilean culture: authoritarianism, legalism, fatalism and compadrazgo (Versión Electrónica). Asian Journal of Latin American Studies 19(3), 43-65.
Pérez, G. (2008) Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno. Asian Journal of Latin American Studies 21(1): 65-95
Rodríguez, D. (1991) Gestión Organizacional: Elementos para su estudio. Ediciones Universidad Católica de Chile. Santiago. Chile.
Rodríguez, J. y Gómez, C. (2009) HRM in Chile: the impact of organisational culture. Employee Relations 31 (3): 276-294
Rodríguez, D., Ríos, R., De Solminihac, E. & Rosene, F. (2005). Human resource management in Chile. En Elvira, M. & Dávila, A. (eds). Managing Human Resources in Latin America: an agenda for international leaders (pp. 149-164) Londres: Routledge.
Rodríguez, D., Bozzo, C. and Arnold, M. (1989) Cultura Organizacional e Innovación: El Caso de Goodyear-Chile. Cultura en Organizaciones Latinas. Dávila, A. y Martínez, N.H. (coords.). Siglo Veintiuno, 71-115. México.

lunes, 16 de agosto de 2010

Empresas familiares son más conservadoras en sus sistemas de incentivo ejecutivo


Las empresas familiares tienden a usar relaciones contractuales con sus gerentes que son menos sensibles al desempeño. De esta forma, atraerían a gerentes menos dispuestos al riesgo. El reporte de un estudio realizado con empresas italianas sostiene que las empresas familiares consistentemente ofrecen sistemas de incentivo menos poderosos a sus gerentes, comparadas con empresas de propiedad abierta. Las políticas de incentivo correlacionan también con el esfuerzo del ejecutivo, su paquete de compensación y su utilidad. Ejecutivos con incentivos más fuertes trabajan más, reciben pagos fijos y variables más altos y reportan mayores indicadores de felicidad. Los incentivos más poderosos están relacionados con mejor desempeño organizacional.

Bandiera, O., Guiso, L., Prat, A. & Sadun, R. Matching Firms, Managers,
and Incentives. HBS Working Paper 10-073. Recuperado el 15 de Agosto, 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/10-073.pdf

domingo, 8 de agosto de 2010

Las 10 caras del desarrollo ejecutivo


El desarrollo de ejecutivos y supervisores es una de las tareas importantes en la gestión de recursos humanos en una empresa. Los objetivos que persiguen los ejecutivos de recursos humanos al desarrollar programas de este tipo pueden ser variados. En otras palabras, las empresas realizan desarrollo ejecutivo por muchas razones. Lees (1992) plantea 10 motivos por las cuales las organizaciones apoyan e invierten en el desarrollo ejecutivo:


  • Funcional - Desempeño: Para mejorar la ejecución de las tareas propias del cargo
  • Agraria: Facilitar el desarrollo de las personas enriqueciendo y apoyando su crecimiento
  • Funcional – defensiva: Proporcionando oportunidades de entrenamiento pero sin aprovecharlas completamente
  • Socialización: Para incorporar a los jefes a una cultura
  • Refuerzo político: Cuando se establecen características y conductas requeridas para ser jefe
  • Herencia Organizacional: Cuando el movimiento entre cargos está definido por criterios formales de promoción o traslado
  • Legitimación: Cuando el proceso de entrenamiento proporciona un nivel de autentificación dentro de la organización
  • Compensación: Recompensa por un trabajo prolongado en la organización
  • Defensa psíquica: Para suavizar las preocupaciones y ansiedades derivadas de ser promovido o que otros lo sean
  • Ceremonial: Rituales que confirman el paso de una persona por la organización
Algunas de ellas pueden ser vistas como estrategias de mejoramiento del equipo de gerentes como recurso. Otras pueden ser vistas como herramientas de control ideológico y de mantención del orden interno.




Cullen, J. & Turnbull, S. (2005) A Meta-Review of the Management Development Literature. Human Resource Development Review 4(3):335-355

Lees, S. (1992). Ten faces of management development. Management Education and Development, 23:89-105.

Mumford, A. & Gold, J. (2004) Management development: strategies for action. Londres: CIPD Publishing. Recuperado el 5 de Julio, 2010 desde Google Books

domingo, 1 de agosto de 2010

Proyectando la GRH en Chile III - Centros de Investigación y metaconsultores

Una asociación profesional es un paso necesario para consolidar la disciplina de la gestión de personas en el país. En paralelo, surge la necesidad de contar con, a lo menos, un centro de investigación aplicada que permita generar conocimiento válido y atingente a la realidad de las organizaciones que operan en el país.
Algunas de las tareas de este centro serían las siguientes;

  • Generar estudios sobre el impacto de las prácticas de HR en el éxito de las compañías y en la competitividad del país
  • Identificar mejores prácticas que puedan guiar a los profesionales dedicados a la gestión de personas
  • Monitorear percepciones de los ejecutivos, trabajadores y la población general sobre las prácticas de recursos humanos en las empresas
  • Aumentar la producción de investigaciones, de forma de alcanzar un nivel similar al de los países que Chile utiliza como referencia
  • Generar espacios de intercambio entre investigadores, de forma de avanzar en la creación de una comunidad científica preocupada tanto de la validez del conocimiento como de su aplicabilidad práctica
  • Desarrollar publicaciones que puedan difundir los descubrimientos entre investigadores y profesionales
  • Difundir la investigación científica en el área, propiciando estándares para analizar y presentar casos

Centros de investigación que podría funcionar como referencia son el Chartered Institute of Personnel and Development, el Center for Advanced Human Resource Studies de la Universidad de Cornell y el irlandés National Centre for Partnership Performance.
Un rol importantísimo que este centro podría desempeñar es actuar entre los clientes y los proveedores de servicios de consultoría, ayudando a los primeros en sus tratos con los segundos. Este rol de “meta consultor” (Mohe, 2007) permitiría aumentar la información sobre el mercado de la consultoría, recopilar información sobre proyectos al interior de las empresas, desarrollar estándares de evaluación, costos y utilidad de los mismos.




Mohe, M. (2007). Meta-Consulting: Idea, Functions and Limitations of a New Business Model in the Consulting Market. Presentación para el taller “Innovative Capabilities and the Role of Consultants in the Information Economy” ZEW. Mannheim, Alemania (Noviembre 19 y 20). Recuperado el 15 de Noviembre, 2009 desde ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/workshop/VW_Workshop/Paper%20&%20Abstracts/Mohe_Paper.pdf